創(chuàng)新到底是什么
第一個感覺，首先創(chuàng)新是為了滿足需求。有三個類別的創(chuàng)新：一種是創(chuàng)造一個新的需求；第二是創(chuàng)造一個新的方式來滿足需求；第三是讓一個需求從少部分的用戶擴展到很大的用戶群。
比如手機，六、七十年代摩托羅拉創(chuàng)造了手機。而蘋果在 2007 年的時候創(chuàng)造了 Iphone，把手機提升到了互聯(lián)網的智能手機。最近，小米的創(chuàng)新，實際上是讓手機從五六千塊錢的高價品降到了普通大眾都能使用。創(chuàng)新實際上是在更好的滿足需求。
為什么能發(fā)生創(chuàng)新
創(chuàng)新不是平白無故發(fā)生的，所有的創(chuàng)新都來自于變化，有幾個層次的變化：一是整個社會基礎設施的變化。比如蒸汽機的發(fā)明、火車的年代、電力的發(fā)明。70 年代個人 PC 的流行，一直到 90 年代的互聯(lián)網，近幾年的移動互聯(lián)網；二是整個社會的運行生產方式變化的創(chuàng)新。比如最近幾年的社交網絡，還有更小的一些創(chuàng)新，發(fā)生在垂直領域和垂直人群。
創(chuàng)新本質上就有兩件事：1、創(chuàng)新來自于用更好的方式滿足一個需求。2、創(chuàng)新來自于變化。越大的需求能產生越大的創(chuàng)新，而越大的變化，也能產生越大的創(chuàng)新。
2014 年創(chuàng)新來自哪里
最大的兩個變化來自于兩個：一是人群的變化。現(xiàn)在的移動互聯(lián)網已經造成了完全不同的人群，比如 3 歲的小孩能熟練使用手機玩游戲，5 歲就會用微信了。移動互聯(lián)網這么多年來培養(yǎng)了一群全新的人群，他們在使用行為、習慣、思想，已經跟原來的人完全不一樣了。而互聯(lián)網已有的那些，在人群更替的時候就很容易被替換掉，會產生一個巨大的變革的機會。
二是移動互聯(lián)網和互聯(lián)網有可能重構整個社會和整個國民經濟的運行方式。整個方法論，快速迭代、去掉中間層等等，不僅僅限于互聯(lián)網圈，這些做事情的方法有可能擴散到整個國民經濟的各行各業(yè)�；ヂ�(lián)網人實際上是整個國民經濟重構和改造的先鋒。
怎么真正的做創(chuàng)新
無外乎就幾個事：第一、你做得早，你比別人早一步抓住這個需求，抓住這個需求的變化。第二、做到狠。你顛覆整個行業(yè)的規(guī)則。第三、做得難。你做了一件非常非常難做到的事情，別人認為不可能的事，或者是非�；ňΦ氖隆�
何為做得早？互聯(lián)網里沒有藍海可言，在互聯(lián)網里只有三種可能性：第一種是你抓住了一個時間窗口，進去的時候沒人跟你競爭；第二種你做的是一個小池塘，別人不會跟你搶；第三種你做的是一個死海。就算你將來一定會成功，比如你在 2000 年做移動互聯(lián)網，大方向是沒錯，但這是死海，你首先要活到 2006、2007 年。
舉個例子，2009 年我犯了一個錯誤，就是沒做手機。按道理說，移動互聯(lián)網這件事情我已經了解的很深了，但我當時選擇不做一家手機公司，而雷軍開始做小米。在我看來，硬件很快打起價格戰(zhàn)，到最后硬件會趨于零。但我忽視了電商的變化，這是我的弱項。雷軍為什么敢做手機，實際上他在電商的積累非常強，所以在我看來做手機是一件壞事情，在他看來是一件好事情。
何為做得狠？打破既有的利益機制。這里面的關鍵字是“風險”。你敢冒多大的風險才有多大的創(chuàng)新。你做任何一個創(chuàng)新本質上都有競爭對手。比如微信做的非常成功，按道理來說，最應該成功的應該是手 Q。但手 Q 背著包袱，不可能完全不管以前的用戶體驗和習慣，這是做的不夠狠。為什么陌陌更狠呢？因為在微信已經占據優(yōu)勢的情況下，陌陌就敢專注做小的領域。這樣一個小的領域微信很難兼容它的需求，否則會損失用戶。再比如安卓狠在哪里？它不但免費，還開放源代碼，還允許每個手機廠商、運營商自己修改安卓的操作系統(tǒng)。
何為做得難？你做這件事情多容易，別人也有多容易，你創(chuàng)造的價值越薄，實際上別人復制你的價值越容易。你有可能通過精益創(chuàng)業(yè)去獲得一張門票，但是完全真正的創(chuàng)新必須建立壁壘，去做一些很難的事情，有可能是在技術上的，有可能是在運營上的，有可能是在傳統(tǒng)上的。
（媒體來源：極客公園）
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